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深度好文 | 小众特色酒店，如何找准自身生存法则
单体酒店，生存发展的趋势。
1.小体量
①销售能力匮乏
单体酒店很少配有专职销售，导致销售能力有限。在销售能力匮乏的情况下，单体酒店的客房数量过多，出租率很难保证，导致单体酒店的整体营收很难做上去。
个人建议：单体酒店的房间数控制在40-60间最为合适，除非位置非常好。在总投资一定的情况下，提高单房的投资金额要优于扩大体量、更应该选择租金成本高、位置2占优势的物业项目。
②资金有限
目前市场上，中档酒店的单房平均投资成本为10万-12万，单体酒店的单房平均投资成本为8万元左右。在资金有限、定位为中档的情况下，投资体量小的酒店项目，也最贴合实际和符合单体酒店运营特征。
③物业受限
在拿大体量的物业时，单体酒店没有品牌背书，很难或者用同样的价格拿到同样的物业。这是单体酒店在拿物业时的一个弊端，导致单体酒店大多只能拿一些小体量的物业项目。甚至，即使是小型的物业，通常在租金方面做出一定的让步。
拿大型物业难度大，是限制单体酒店做大体量的酒店项目的客观原因。
2.小众细分市场
①设计主观能动性大
单体酒店设计师来自品牌的束缚少，在设计过程种只需要考虑到物业的可行性、目标客户的住宿需求、经营坪效即可。
品牌酒店更像一个标品，而单体酒店设计的主观能动性强，是单体酒店产品力的最大的优势。
单体酒店，只有通过设计来区别于品牌的装修，才能赋能后期的运营和销售，与品牌避开正面的竞争，否则就会混入与品牌的红海之争。
如果单体酒店在产品设计和装修上，没有自己的独特的风格，一旦产品同质化的竞争，单体酒店基本没有优势和胜算的可能。
②“酒店+”产品
除了设计权主观能动性强外，单体酒店完全可以采取”酒店+跨界娱乐“的模式。比如，最近炙手可热的电竞酒店，就是通过青旅+电竞的模式。这种小众且有明确共同爱好的目标客户群，是未来单体酒店的发展趋势。
与品牌酒店不同，单体酒店可以将产品的自主性发挥极至，就可以在自己的目标领域内高歌猛进、攻城略地。
③营销自由
单体酒店在OTA渠道开发和维护、内容推广上拥有极大的自主权。
3、中档酒店
国内目前是一个消费升级的时候。即使是单体酒店，也需要定位为中档酒店。快捷酒店的时代已经过去了，这点毋庸置疑，从目前三大酒店品牌中档酒店的门店数，就能看出来。
中档定位也符合投资人的投资回报需求。在物业租金水平，水涨船高的今天，投资人只有通过提高单房投入来获取较高的租金溢价，来填补物业租金上涨的部分。否则，如果做快捷酒店，客房的租金溢价导致投资回报率较低。
中档定位是未来单体酒店生存的基础，小体量的小众细分市场的能力是单体酒店的核心生存能力。
#02
单体酒店优势
1、装修成本优势
单体酒店可以降低或节省部分费用，如：设计费和指导费、加盟费等。它们是单体酒店的一大优势，可以有效减少总投资金额。
2、运营成本优势
单体酒店在运营成本上也有相对优势。在同等营收的情况下，单体酒店可以将5%直接变成利润。总之，单体酒店的盈利未必低。
3、运营决策灵活
①价格管理
单体酒店在制定价格体系时，有更大的自主权和灵活度。
日常运营中，单体酒店可以根据出租率和市场情况，通过灵活的价格调整应对市场的变化。这是单体酒店在营销过程中最大的优势，可以根据市场的供求关系，第一时间通过合理的价格调整来引流、提高酒店的营收。
②人员管理
单体酒店拥有更大的用人自主权，在招聘、晋升时可以更加快速和高效。
筹备期，单体酒店可有效控制和减少总的投资款。运营后期，有一定的成本优势、运营决策灵活性强，是单体酒店两个最大的优势。单体酒店可以通过两种优势，提高酒店的收益和盈利水平。
身边很多酒店的倒闭不是因为经营的问题，而是酒店投资人之间的矛盾引起的。
因此，单体酒店老板在立项前，筛选投资人时一定要谨慎，投资人的资金实力和三观都要一致才行。否则后期投资人关系处理不好，会影响酒店后期的运营、拉长整个投资回报周期，投资人分道扬镳是迟早的事。
后期的分手成本过高，宁愿前期会花精力去了解、入伙前将合伙人的游戏规则提前写进合伙合同里更好。这样，才能提前将投资人后期可能出现的矛盾， 先发制人。
2、财报透明度
从前期酒店的筹备，到后期的运营，财报要透明，理清楚以下三个方面即可：
①避免总投资金额溢价
行业数据参考:目前中档酒店，单房平均投资金额为10万-12万，包括装修设计、办证、消防、公区等。投资人可以将它为一个行业的标准，参考总的投资款的合理性。
个人认为，单体酒店在筹备期有一定的成本优势。同等物业情况和装修水平的情况下，单房平均投资金额在8万左右，较为合适。
项目单房投资金额，与一线酒店品牌齐平，建议投资人需要谨慎。提高单房装修水平，可以提高房价水平，但是装修和收益并非无上境，达到一定的程度会装修和收益成反比。
对比供应商的价格：酒店投资是一次性投入，总的投资款主要用在筹备期的设计、施工、采购、人工、证件办理等。为了避免溢价，投资人可以在动工之前，对这些主要的板块，找3-4家不同的供应商对比价格和产品。
个人认为，筛选、对比供应商比事后核查原始的收据、财务票据更有意义。筛选供应商是控制结果的过程，而核查原始的财务单据是一种滞后的行为。
核查原始单据：核查原始单据主要是为配合做酒店财报，核对单价和数量。个人认为，原始的采购单据的主要作用，是为其它投资人提供的一种财务财务凭据。它对投资总金额的把控的价值较小，远不如筛选和对比供应商的价值。
②盈利核查
4年投资回报周期：目前中档酒店，平均投资回报周期为4年。我们可以将25%的年化回报，作为一个行业标准来衡量酒店的盈利水平。或者，根据酒店立项前做的投资测算表格。
不过，酒店是一个有明显淡旺季的行业，我们在对标25%的年化回报，是平均的回报数据，不能将此为每月固定的标准。
人力成本: 房租和人力成本是所有酒店最大的成本。房租在立项前就已知道，人力成本在后期是所有成本中占比最大的。
投资人在看财报时，着重看人力成本的占比即可。每月人力成本占总收入的20%左右，是行业平均数据。可根据20%的标准，来衡量人力成本是否过高。
另外，可以对标的是中档酒店的平均人房比0.2-0.25。可以根据它对标自己酒店的人员配置是否合理。在实际过程中，人员配置还需要，考虑酒店近3个月实际的出租率、配套服务。
报销制度：剔除房租和人力成本，余下的开销多为固定的。酒店投资人主要要关注的是前期供应商的筛选、采购和报销流程等系统性的框架政策、制度的制订。后期主要依赖制度来监管和执行即可。
盈利水平是对投资人最大的回报。在核对盈利时，即从宏观上对标行业的盈利水平、也要结合自己酒店的出租率、房租和人力成本等综合考虑。不过，25%的年化回报是最基本的要求和底线。
③营收监管
每天的营收是酒店最大的流动资产。作为投资人，如何监管每天的营收，确保酒店最大的流动资产的安全呢，可以通过以下三个工具：
PMS :投资人可以开通PMS的账号，可直接看到酒店每天所有客房的销售数量、价格。PMS的经营数据是酒店最原始的情况。
不过，需要确保前台员工每天需按实际的售房数和价格，录入PMS，不能出现不录或少录已销售的客房数量和价格。否则，酒店的实际的收入就会比实际的变少，存在经营上的财务漏洞。
日报：酒店每天的经营日报，可以让投资人了解到酒店前一天的出租率、均价、Rev Par、总收入、小商品收入等。日报的内容，在酒店PSM里也可以看到。
日审: 日审是财务为了避免经营上的财务漏洞，而建立的一种财务核查机制。日审的主要的工作是确保酒店的价格体系的执行、确保PMS、客人账单的房价、客房销售数量完全同步。
3、店长的能力
单体酒店的盈利能力是运营能力最好的证明，没有之一。从成本上来看，单体酒店运营成本有一定的优势。
从收入角度来看，店长的能力是单体提高酒店的收入的核心。品牌酒店对单体酒店的赋能，主要是前期的产品打造，门店开业后，品牌通过框架的运营管理来保证运营质量。
然而，每个门店实际运营中遇到的问题，集团统一标准无法解决门店的自己的问题。最终解决问题都需要门店的店长执行和解决问题。所以，店长的能力对门店的营收和盈利起着关键的作用。
单体酒店的店长是整个酒店的CPU， 是酒店运营水平和盈利的保证。现实情况中，需要酒店投资人能提供有竞争力的薪资的待遇，或者可行性的前景，才能请到综合能力强大的店长，将酒店带向良性循环。
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